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Unternehmensnachfolge

Zahlen, Daten, Fakten

Nach einer Hochrechnung stehen in den nächsten Jahren rund 200.000 mittelständische Familienunternehmen zur Unternehmensnachfolge an.

In den nächsten Jahren suchen viele dieser Familienunternehmen einen Nachfolger. Eine schwierige Aufgabe, die nur durch rechtzeitiges Planen gelöst werden kannt. Vielen dieser Unternehmen droht die Stillegung, wenn die Nachfolge nicht gesichert werden kann.

Nur zwei von drei Unternehmen schaffen den Wechsel von der ersten zur zweiten Generation. So hat das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn ermittelt. Den Übergang von der zweiten zur dritten Generation schafft gar nur ein Drittel der Unternehmen.

Die frühzeitige Vorbereitung auf den Führungswechsel ist unerlässlich, um das Unternehmen am Markt zu halten. Nicht zuletzt deswegen, weil für eine erfolgreiche Übertragung eine Reihe von Aufgaben bewältigt werden müssen, die sowohl für den Inhaber als auch für den zukünftigen Nachfolger eine große Herausforderung darstellen.

Psychologische Komponente ist bedeutend

Die Nachfolgeregelung konzentriert sich aber nicht nur auf ein rechtliches und steuerliches Problem. Viel bedeutender ist die psychologische Komponente. Hinzu kommt, dass ein Wechsel an der Spitze häufig mit einem Strategiewechsel verbunden ist, also auch hier Beratungsbedarf besteht.

Im Rahmen der Basel III Vereinbarungen spielen die unternehmerischen Entwicklungspotenziale eine immer größere Rolle bei der Kreditvergabe. Umso wichtiger ist es, die Weichen im Unternehmen in Richtung "Zukunftssicherung" zu stellen. Die psychologische Komponente im Rahmen der Unternehmensnachfolge wird dabei leicht unterschätzt.

Die Lebenszeit eines erfolgreichen Unternehmens ist praktisch unbegrenzt. Der Unternehmer möchte sich möglicherweise zukünftig weiteren Aufgabenfeldern widmen, in den wohlverdienten Ruhestand begeben oder ein neues Unternehmen gründen. Das wirft die Frage auf, was aus dem Unternehmen wird.Um dessen weiterer Lebensfähigkeit willen, muss es in neue gute Hände übergeben werden. Für die meisten Unternehmer ist dies eine schwierige Lebensentscheidung. Von außen betrachtet ist ein zwar ein ganz selbstverständlicher Prozess, der zum betrieblichen Lebenszyklus gehört. Individuell betrachtet, ist es das Lebenswerk eines engagierten und erfolgreichen Menschen, der sich für den langfristigen Fortbestand seines Lebenswerks eine integere und fähige Persönlichkeit als Geschäftsführung wünscht. Wenn das gelingt, kann sich der Senior beruhigt neuen Aufgaben widmen.

Missverstehen und Missverständnisse zwischen alter und neuer Generation oft der Grund für ein Scheitern

Zahlen belegen, dass die Unternehmensnachfolge in den überwiegenden Fällen nicht an erbschafts- oder steuerrechtlichen Problemen, sondern am Missverstehen und Missverständnissen zwischen alter und neuer Generation scheitert. Dieses Thema ist aber häufig "tabu" und viele Unternehmer bleiben damit allein und suchen nicht die Unterstützung kompetenter Berater und Mediatoren. Gefühlsmäßig ist dieses Verhalten zwar verständlich, gefährdet aber den dauerhaften Unternehmenserfolg.


Welche Möglichkeiten der Nachfolgeregelung in Familienunternehmen gibt es?

  • Übertragung der Unternehmensleitung auf die nächste Generation der Familie (Kinder, Verwandte etc.)
  • Übertragung der Unternehmensleitung auf eigene Führungskräfte als neue - Inhaber des Unternehmens (MBO): Management Buy-Out
  • Übertragung des Unternehmens auf Führungskräfte von außen, die sich ins Unternehmen einkaufen (MBI: Management- Buy-In)
  • Restrukturierung vor oder nach der Übertragung des Unternehmens
  • Integration des Unternehmens in ein anderes Unternehmen der gleichen Branche
  • Verkauf des Unternehmens an Investoren oder Finanzierungsfonds (Private Equity Investoren)

Unser Leistungsportfolio

Strukturelle Begleitung einer Unternehmensnachfolge und Erbfolgeregelung Das Gelingen einer Unternehmensnachfolge hängt entscheidend von der rechtzeitigen und zielgerichteten Ablaufplanung ab. Damit verbunden ist die richtige Kommunikationsstrategie auf Geschäftsführungsebene und zwischen den Hierarchieebenen. Auch die Mitarbeiter müssen eingebunden werden. Diese kommunikative Einbindung in der Anfangsphase fällt aber gerade Nachfolgern nicht immer leicht. Fehler in Umgang und Sprache können hier sehr schnell zu Verlust von Respekt und Anerkennung führen. Die ersten Monate sind entscheidend.

Ziele im Rahmen des Coachings oder einer Mediation

  • Planung und Umsetzung der Übergabe des Unternehmens in die Hände des neuen Managements
  • Akzeptanz und Etablierung des Nachfolge-Managements in den ersten 100 Tagen
  • Vorbereitung des Nachfolge-Managements auf die neue Aufgabe im Unternehmen
  • Integration und Akzeptanz des Nachfolge-Managements bei den Mitarbeitern und Führungskräften
  • Die Sondersituation zwischen Senior und Junior-Nachfolger
  • Fruchtbare Koexistenz zwischen Senior und neuem Management
  • Die Kooperation zwischen Familienmitgliedern und externen Managern
  • Zielgerichtete Kommunikationsstrategien zum richtigen Zeitpunkt

Veränderungen und Konflikte im Rahmen der Unternehmensnachfolge und Erbfolgeregelung

Im Laufe einer Unternehmensnachfolge und Erbfolgeregelung kommt es häufig zu Konflikten und Meinungsverschiedenheiten. Diese ziehen gravierende finanzielle Schäden und andere Nachteile für das Unternehmen mit sich. Innerfamiliäre Konflikte oder unterschiedliche Sichtweisen zwischen Senior- und Juniormanagement verhindern oder verlangsamen Entscheidungsprozesse, erschweren effektive Führung und stören in der Folge den gesamten Betriebsablauf.

Ziel einer Mediation oder eines Coachingprozesses ist es, die emotionalen Beweggründe, Machtspiele und Streitpunkte zu klären, um konstruktive und einvernehmliche Lösungen im Rahmen des Geschäfts zu ermöglichen:

  • Konfliktvorbeugung durch frühzeitige Interventionen und gezielte Gespräche
  • In scheinbar „verfahrenen" Situationen ermöglicht die Intervention eines Coachs und Mediators sinnvolle und zukunftsorientierte Lösungen für alle Beteiligten.
  • Die Klientin/der Klient entwickelt lösungsfokussierte Sichtweisen und zukunftsorientierte Perspektiven und beginnt eigene Forderungen und Einstellungen zu überdenken. Daraus entwickelt sich der Wille, den Konflikt konstruktiv zu lösen.

Gemeinsam gelöste Konflikte geben beiden Seiten das sichere Gefühl in die gleiche Richtung zu blicken.


Persönliche Fragen als Senior-Unternehmer

  • Warum sollte eine Unternehmensnachfolge geplant werden?
  • Wann ist eine Unternehmensnachfolge sinnvoll?
  • Welche Phasen einer Unternehmensnachfolge gibt es?
  • Welche Probleme stellen sich ?
  • Welche Gründe für Konflikte und Scheitern einer Unternehmensnachfolge gibt es?
  • Was sind die emotionalen Aspekte einer Unternehmensnachfolge?
  • Welche persönlichen Fragestellungen werden wichtig?
  • Welche Sicherheit habe ich schließlich als Unternehmer?
  • Welche Fähigkeiten besitze ich als Unternehmer?
  • Welche Werte in meinem Unternehmen sollen erhalten bleiben?
  • Kann ich das Unternehmen tatsächlich loslassen?
  • Wer soll mein Unternehmen führen? Familienmitglieder oder/und interne bzw.externe Manager

Die häufigsten Fehler

  • Fehler 1: Die gegenseitigen Erwartungen zwischen der alten und neuen Generation werden nicht präzise genug abgeglichen
  • Fehler 2: Unterschiedliche Wertauffassungen werden unterschätzt
  • Fehler 3: Dem Senior-Management fällt es schwer loszulassen, zu vertrauen und in seine neue Rolle zu finden
  • Fehler 4: Das Anforderungsprofil und die Eignung des Nachfolge-Kandidaten werden im Vorfeld nicht objektiv genug und nicht aus unterschiedlichen Blickwinkeln geprüft
  • Fehler 5: Das Timing für den Rückzug des alten Managements ist nicht eindeutig definiert
  • Fehler 6: Die Spielregeln in der Übergangsphase sind nicht klar genug
  • Fehler 7: Planung und Ablauf des Gesamtprozesses sind zu wenig strukturiert und kommuniziert
  • Fehler 8: Es gibt keine transparente Kommunikation zwischen allen Beteiligten im Gesamtprozess
  • Fehler 9: Der Nachfolger demonstriert zu wenig oder zu viel Abstand vom Senior-Management
  • Fehler 10: Der Nachfolger hat keine klare Vision für sich und für das Unternehmen
  • Fehler 11: Der Nachfolger beherzigt nicht die „Regeln der ersten 100 Tage“ und wird bei seinem Einstieg nicht beratend begleitet
  • Fehler 12: Der Nachfolger stolpert über die internen politischen Spielregeln
  • Fehler 13: Der Nachfolger geht zu schnell oder zu radikal vor
  • Fehler 14: In der wichtigen ersten Phase des Übergabeprozesses fehlt es an Entscheidungssicherheit und konsequenter Umsetzung der Beschlüsse und Vereinbarungen
  • Fehler 15: Führungskräften und Mitarbeitern mangelt es an Orientierung und Sicherheit
  • Fehler 16: Die Mitarbeiter und Führungskräfte fühlen sich nicht rechtzeitig und mit den richtigen Worten informiert
  • Fehler 17: Die mittlere Führungsebene fühlt sich nicht wertgeschätzt und eingebunden
  • Fehler 18: Die Auswirkungen des Veränderungsprozesses auf die Motivation der Mitarbeiter wird zu gering geschätzt
  • Fehler 19: Dem Nachfolger fehlt die interne Unterstützung
  • Fehler 20: Der Nachfolger hat kein markantes „Einstiegsobjekt“ zum Neustart
  • Fehler 21: Der Nachfolger wird nicht schnell genug von den Kunden akzeptiert
  • Fehler 22: Ablehnung und Abwehr werden ignoriert oder nicht erkannt
  • Fehler 23: Es fehlt an strategischem Vorgehen bei internen Widerständen
  • Fehler 24: Probleme in der Nachfolge werden auf die falschen Ursachen zurückgeführt (z.B. bilateral statt systemisch betrachtet)
  • Fehler 25: Die wirklichen Konflikte werden auf Sachprobleme verlagert
  • Fehler 26: Trotz Konflikten und seelischen Belastungen werden keine professionellen Coaches hinzugezogen.

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